這本書，《大學的窘境與革新》，作者是兩位具有豐富實戰經驗的管理學者，卻不是專門研究高等教育的專家，故而，他們得出結論的方式，很有管理學院課堂上案例深度剖析的味道，而不是從教育理論、教育哲學那些過往熟悉的維度。

　　窘境(dilemma)在這里該算是個術語，源自作者之一克萊頓·克里斯坦森1995年的文章和1997年的成名作《創新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)。克里斯坦森揭示了看似矛盾的商業悖論，那些管理體系完備、銳意提高競爭力、認真傾聽客戶意見、積極投資新技術研發的企業，卻仍然喪失了市場主導地位的“窘境”。原因是：市場主導者總是會通過延續性創新而“過度”滿足主流客戶的“需求”，這里的“過度”，意味著更高成本投入，卻無法被客戶感知到并產生等于或超出售價的那部分支付意愿。這里的“需求”則是生產者認為的客戶“顯需”，實際上很可能包括客戶自己體會不到或表達不出的“潛需”。“潛需”滋養著低成本的破壞性技術，這些破壞者雖然在滿足顯需上還無法與市場主導者抗衡，但假以時日，“潛需”變成了新顯需，變成了主流，且在舊的顯需上各家也難辯高下，破壞者就獲得成功，主導者就被顛覆、下臺。

　　太多的行業都先后印證了克里斯坦森的理論，他也跟不同的合作者一起繼續撰寫著新的著作，幫助企業經營者更好地理解在技術與市場博弈中的范式變化，并自覺地跳出窘境。直到他遇上了高等教育這個行業，克里斯坦森的理論似乎沒有得到很好的應用，沒有什么像樣的破壞性創新技術擾動高等教育漫長而單調的增長。經濟低迷的時候，確實會有一些關于大學財務危機的警示，但是短暫一段兒預算壓縮挺過去后，經濟一復蘇，需求又回來了，高等教育市場又在新的均衡上開始了新篇章。

　　看起來，大學似乎是個“創新者的窘境”理論的例外。

　　有過一些細致的分析對此進行解釋。比如，高等教育的產品或服務的質量存在長期、隱性和復合的特征，很難短期進行顯性衡量，大學聲譽的慣性比較強，聲譽卓著者的主導優勢傾向于延續，過去的備受尊敬，常被轉換為未來也是更佳選擇。

　　還有一個原因是因為市場存在某種準入門檻，有的國家是授權才能辦大學，有的則是辦了之后需要定期接受認證才能得以持續。授權和認證的權力，往往掌握在主導者的手上，他們會以自己的實踐作為評價標準來規制那些新加入者。這也使得破壞性創新很難發生。

　　再有一個原因是這個市場中每個機構參與者都是規模節制的玩家，他們控制著學位授予的數量，而不是一味地擴大所謂的市場占有率——那不是這個市場中的打法。所以，只要保持著供給小于需求的大致平衡，只要人們保持著必須得要接受高等教育的“剛需”，那么，市場中的大部分參與者都是吃得飽的，并沒有被淘汰的擔心。

　　學費是不是能夠付得起?一方面(在北美地區)這要看教育貸款(student loan)服務能否跟得上，另一方面有些奇怪的是，學費的增長似乎總是能夠轉換成為一種校友們的紅利，大學的聲譽似乎也會因為學費的增長而獲得鞏固，并因此還能夠通過籌款進一步夯實。前提是就業不發生系統性問題，校友的忠誠度反而增強。

　　這里面已經附帶地加上了幾個假設條件，是這出戲能夠這樣持續一直唱下去的前提。一是(在這些地區)(求學的)青年人口需要不斷增加，或至少不是衰減的趨勢；二是這些人有足夠的支付能力，或者他們認為這個教育投資的回報是可期待的，是劃算的；三是高等教育的回報要穩定，以就業來說，高等教育對年輕人(及其家庭)是不是剛需，就業是個試金石。

　　需要高度關注的是，這些情況在進入到21世紀之后，都在發生著重要變化。克里斯坦森去世之前已經看到了其中一些，而這些連同其他幾條也在他去世后愈演愈烈。大學的教育成本已經抬升到前所未有的高度，國家支持力度越來越小，得不到巨額的捐贈，很多大學都面臨著巨大的財務風險。在美國(以及英國針對國際學生)，對學費和生活費敏感的學生(申請者)(以及在美國代表民意的一些立法機構)已經采取各種方式來抵制學費的急速上漲，因為這些上漲的速度甚至遠遠高過了其他商品和服務的上漲速度。

　　財務風險首先是由運營成本的增加帶來的，這也是學費上漲的基本理由。運營成本為什么會持續大幅度增加呢?研究發現，大多數大學都走在一條“更大更好”的基因復制之路上。課程數量不斷增多，各種專業化的課程不斷增加，新的學位項目不斷設立，大學努力延聘更優秀也更昂貴的師資，(在北美)也在追求著加入更有聲望的體育聯盟，新的校區和基礎設施不斷建設，舊的建筑物也需要翻新改造。

　　那么能否削減成本呢，通過削減成本來達到收支平衡?幾乎所有的大學對于大規模收縮和控制成本都是采取反對的態度，這是由大學這種組織的決策系統、激勵機制、文化基因所驅動的。大學通過正式和非正式系統的相互強化，不斷追求著“更大更好”(bigger and better)。

　　與此同時，排名和評估還在強化著這一趨勢。這里面也有個小一號的窘境(怪圈)：如果你不能在排行榜上取得更好的名次，那么申請你們學校的人數就會減少，甚至就業也會變得更遜一籌，這會導致排行走向更差的惡性循環。這就迫使你不得不去參加這些排名并力爭(按照排名的指標體系去努力)得到更好的結果，但這一來，排名競爭的內卷也更加劇，“更大更好”的競賽更無法停下來。

　　在哈佛商學院任教的克里斯坦森教授和長期在楊百翰大學愛達荷分校做校長的亨利·艾林教授，通過研究發現了效仿名校(特別是效仿哈佛模式)是大多數美國大學的常規做法。而實際上，效仿者無法承擔越來越高的運營成本，又沒有哈佛等少數名校那么巨額的捐贈基金，他們的財務可持續性也變得越來越脆弱。

　　讓我們從滿足客戶(學習者及其家庭)所需的角度進一步思考，這些院校，特別是很多后起、新辦的院校，在效仿那些組成名校辦學模式的要素時，在參與“更大更好”競賽時，所發生的情形。長聘教授制度、學生書院、競技體育、擇優入學、面授教學、四年學制、通識教育、漫長暑假、更多更全的學科與專業等等，都是越來越高的成本的來源，卻無法被客戶感知到并愿意支付，而也有越來越多的學習者的需求(也許在傳統名校眼里是“潛需”甚至從來沒有打算去滿足)是那些期待盡快用一種技藝武裝自己能夠找到一份工作，是期待能夠在邊工作的同時邊提升和豐富自己。有相當多的學習者，其實是并不那么在意校園生活或者面對面教學所帶來的體驗的，是對學校是否做出了前沿科學創新成果沒有那么在意的，是對學校是否培養出拔尖創新人才有些無感的，是對學校的體育競技隊伍在校際比賽中(花費不菲而獲得)的名次不那么感興趣的，是對學校的宣傳畫冊上那么多聲名顯赫的大教授不那么艷羨的——如果他們不能給自己教課帶來實際的價值的話，等等。順便提示一下，這些名校模式中的要素，其實是在包括哈佛大學在內的名校的數百年發展過程中在某個歷史階段因應某種挑戰而出現的，并非從來就有，也非本該如此。舉例來說，漫長暑假、校際競技體育等背后的邏輯，在當今社會可能早已發生了很大變化，但就這么一直做下來了，并試著修補它、賦予它新的意義。

　　這些“名校花樣”，對(傾向于或不得不)講究實際的學習者(如果不用客戶，那就用選擇教育投資的個體和家庭)來說，雖然炫酷，看起來很美，但是卻并不值得自己花費重金和時間精力去買。另一方面，那些名校不太在意去滿足的“潛需”——工作與學習兼顧的靈活彈性，大大縮短的學制，按需定制的專業與培養方案，立竿見影的學習成果，正滋養著低成本的破壞性創新技術，以及更有效地提供這些解決方案的多樣化組織。他們必須也是“大學”嗎?這個問題值得我們共同思考。當我們強調大學要辦出特色時，這是大學需求的多樣性決定的，需求多樣，唯有各具特色的提供者才能滿足。需要承認，在短缺時代中，多樣性、特色是沒有那么大的價值的，而今，一旦進入到豐富時代、過剩時代，邏輯大大不同。

　　所以，采取效仿名校辦學的那些“同質化嚴重”的大學或許最先面臨“破產”；他們面臨的挑戰重重——出生率下降和就業形勢的挑戰帶來的申請人數下降，固化的師資和員工、低效運轉的基礎設施所造成的高額成本，越來越多的企業不再關注學位證書而是看重非大學機構(如訓練營和企業培訓機構)所提供的技能證書(certificate或是credential)，這些都讓效仿名校模式而成本居高不下、學費高而學習者不認可不買賬的那些大學，難以為繼，陷入窘境。這種窘境，還會因為人工智能對于高等教育的內容與形式、勞動力市場結構的沖擊而進一步加劇。

　　終究，高等教育行業，沒能成為“創新者的窘境”規律的特例。

　　但是，在高等教育行業的內部，很難找到對教育組織可持續經營風險足夠嚴肅的討論，來破解這個“窘境”，也許是因為“只緣身在此山中”。最深刻的內省往往來自于最頂尖的大學的掌門人和學者們對于大學本質的反思、對大學質量的捍衛——那更多是在教育思想和理念的層面，但是對于大學的經營，尤其是那些行業當中困于爬梯登榜的蕓蕓眾校的經營窘境，討論得卻遠遠不夠。其中一個原因是因為沒有哪一個利益相關者愿意去面對這只巨大的灰犀牛。大學的經營風險，越來越大，越來越危，也并不只是在美國或者英國少數幾個國家當中積聚著。

　　所以，我們一方面很關心，誰會成為主流大學(尤其是其中除了最頂尖的大學之外的大多數大學)的破壞者呢?滿足“潛需”的破壞性創新技術又會是什么?另一方面，我們也很期待能夠給那大多數陷入窘境的大學以逃離窘境、求得新生的解法。也許兩個答案會有共通之處，畢竟，不破不立。

　　這正是克里斯坦森和艾林的這本《大學的窘境與革新》的獨特價值所在，他們不僅僅是給全社會拉響了灰犀牛的警報，也認真地給出來自于實踐的探索性的解法，并期待更多革新者的加入。

　　盡管克里斯坦森在2020年1月離開了我們，沒能親眼看到最近四五年人工智能以日新月異的速度帶來的顛覆性創新，但我覺得，他和艾林的這項研究以及這本《大學的窘境與革新》，就仿佛是完美預判到了這一切的發生。如果要是探討人工智能時代高等教育的未來，不妨從認真地批判性地讀完這本書開始，從成為一個主動革新者開始。

　　作者簡介：

　　楊斌博士，清華大學經濟管理學院教授，領導力研究中心主任，可持續社會價值研究院院長；開發并主講清華大學《批判性思維與道德推理》、《領導與團隊》等精品課程；著有《企業猝死》、合著有《戰略節奏》《在明明德》，譯有《變革正道》《要領》《教導》《沉靜領導》等。