院校研究作為“支撐大學戰略管理、質量保障與制度創新的證據型實踐”，在推動高等教育高質量發展進程中亟需探索符合本土情境的系統化路徑。當前，我國高校特別是民辦高校的院校研究普遍面臨三重結構性困境：其一，組織效能層面，IR制度弱化與專業人才匱乏并存，研究機構常被排除于決策核心圈外，職能窄化為數據填報，研究工作長期處于“手工作坊”式的低水平重復狀態;其二，方法能力層面，陷入“數據孤島”與研究方法陳舊的雙重束縛，難以對碎片化數據進行深度整合與有效挖掘;其三，功能價值層面，研究成果因脫離真實決策場景或缺乏可操作性而嚴重虛置，決策支持功能難以充分實現。

　　2019年12月，在文華學院年度戰略研討會上，校長劉獻君教授基于其二十余年院校研究理論積淀，首次系統闡述了“共同創造”的核心理念。他明確提出：“院校研究必須從辦公室走向全校，構建管理者、教師、學生共同參與的大院校研究組織。”這一理念在2020年9月的新聘教師培訓會上得到完整表述，標志著文華學院院校研究新范式的正式確立。他強調要凝聚管理者、教師與學生等多主體的共識與智慧，形成“共同目標、共同創造、共同發展”的組織文化，將全校構建為開放、協同的大院校研究組織。

　　本文基于對文華學院的案例研究，系統剖析“共同創造”IR模式的生成邏輯、運行機制與實踐成效。研究聚焦兩大核心問題：第一，該模式如何在特定的制度環境與組織基因中實現內生演化？第二，共同創造模式如何有效運行？研究旨在為構建中國特色、特別是適用于資源約束型高校的院校研究體系，提供可資借鑒的理論框架與實踐參鑒。

　　一、“共同創造”模式的生成邏輯：制度、組織與權威的三重耦合

　　文華學院“共同創造”院校研究模式的確立，是在特定制度環境中，依托學校獨特的組織基因，通過問題導向的持續實踐逐步形成的內生性演化過程。其生成邏輯集中體現為制度環境、組織特質與權威引領三者之間的深度耦合。

　　1.制度環境：民辦體制的約束與彈性優勢

　　在高等教育市場化進程加速與質量問責不斷強化的背景下，民辦高校普遍面臨較公辦院校更為嚴峻的資源約束。民辦高校所具有的行政層級精簡、決策效率高、響應機制靈活等特點，為“共同創造”模式提供了不可或缺的制度基礎。劉獻君校長在2020年第一次院校研究協調委員會會議上指出：“民辦高校的體制機制優勢在于‘船小好調頭’，我們要把資源約束轉化為創新動力，走出一條具有文華特色的院校研究之路。”在這一理念指導下，文華學院充分發揮民辦體制的彈性優勢，將資源“劣勢”轉化為治理創新的“優勢”，快速組建跨部門協調機制，靈活配置資源，從而為構建敏捷響應的院校研究協同體系創造了有利條件。

　　這種資源約束反而促使組織尋求更具“性價比”的治理方案——即將資源約束轉化為推進治理現代化的動力，通過構建數據驅動的決策機制，實現從經驗治理向循證治理的轉型。這一創新策略深刻體現了院校研究“從學校實際出發”的基本原則，使文華學院走出一條與資源充裕高校不同的發展路徑，通過制度設計激發全員的主動參與。

　　2.組織基因：個性化教育的內在訴求

　　文華學院自創立之初便將“個性化教育”確立為核心辦學理念，這一組織基因為“共同創造”模式提供了深厚的文化土壤。“個性化教育”在數字時代本質上體現為數據驅動的精準育人，必然產生對全息、多維、實時學生數據的系統需求。而要滿足這一需求，僅依靠傳統院校研究辦公室遠不足以支撐，其內在地要求一種分布式、協同式的院校研究形態——潛能導師需掌握學生的學業數據，任課教師需了解學生的學習行為數據，管理者則需整合全校層面的發展數據。

　　這種對個體發展的極致關注，自然導向多元主體共同參與、數據開放共享的“共同創造”模式，使院校研究成為實現個性化教育的必然支撐。從組織學習理論視角看，這一過程屬于典型的“雙環學習”：組織不僅調整具體行動策略(如何開展院校研究)，更反思并修正其深層預設(院校研究為誰服務、應由誰參與)。

　　3.權威引領：專家型校長的制度賦能

　　任何重大變革的成功啟動與持續推進，往往依賴于關鍵行動者的推動與關鍵資源的注入。中國高教學會院校研究分會創會會長劉獻君教授出任校長，為文華學院院校研究的制度化提供了獨特的“學術權威+行政權威”雙重保障。專家型校長不僅深刻理解院校研究的專業價值，更能借助行政權力有效推動制度變革，劉獻君校長在文華學院的辦學實踐中，創造性地將院校研究理論與民辦高校實際相結合，每年提出若干要解決的重大議題，并親自參與項目研究。與此同時，華中科技大學院校研究發展中心通過交流研討、項目合作、調查訪談、碩博士實習等多種形式，為文華學院的“共同創造”的院校研究持續提供了重要指導和專業支持。

　　這種“內部引領+外部支撐”的協同機制，確保了院校研究實踐既植根本土實際，又保持專業高度，為“共同創造”模式的科學性與可行性提供了堅實保障。從制度建構的視角看，這充分體現了“教育家校長”在打破路徑依賴、推動制度創新中的關鍵作用。

　　二、演進軌跡：從職能奠基到IR共同體的三階段轉型

　　文華學院院校研究體系的建設并非預先設計的藍圖工程，而是一個目標逐漸明晰、范圍持續擴展、內涵不斷深化的階段性社會建構過程。其演進軌跡清晰展現了院校研究從封閉走向開放、從單一走向多元的范式轉型路徑。

表1 文華學院“共同創造”IR模式發展階段表

　　1.職能奠基階段(2007-2011)：專業引介與制度化起步

　　2007年院校研究所的成立，標志著院校研究在文華學院實現了“從無到有”的制度化起步。此階段，院校研究的功能主要定位于服務學校高層管理者的決策需求，工作內容多集中于特定管理問題的院校調查與數據分析。此時的院校研究呈現出較強的“手工作坊”色彩與行政輔助特征，但其重要意義在于為學校植入了“用數據說話”的初步意識，并為后續發展奠定了組織與知識基礎。

　　2.范式拓展階段(2012-2018)：服務延伸與協同體構建

　　隨著院校研究工作的深化，學校逐漸認識到高質量決策不僅依賴宏觀管理數據，更源于教學一線的持續改進。此階段的核心特征是院校研究范式的拓展與服務體系的構建。成立教師教學發展中心是關鍵舉措，它將院校研究的服務對象從校領導擴展至廣大教師，開始支持課程設計、教學評價、學習效果評估等微觀領域。同時，學校有意識地推動院校研究從單一部門職能向全校共同事務轉變，初步構建了“1+X”院校研究協同體的組織雛形。

　　3.共同體構建階段(2019-至今)：理念升華與系統整合

　　這一階段是“共同創造”模式成型的關鍵期。劉獻君校長在此期間通過一系列重要會議和文件推動理念落地：2019年12月，在年度戰略研討會上首次系統闡述“共同創造”理念；2020年6月，主持制定《院校研究協調委員會工作條例》；2020年9月，在新聘教師培訓會上全面闡釋“三個共同”的核心價值；2021年3月，推動成立院校研究協調委員會并擔任主任。同時，通過創新制度性交流機制，將IR從一套技術工具與制度安排，提升為一種強調信任、協作與共享的組織文化。

　　三、“共同創造”模式運行：四維協同的組織生態

　　文華學院“共同創造”院校研究模式的有效運行，依賴于一個邏輯嚴密、相互支撐的四維協同機制。該機制以戰略引領為主要方向，以主體協同為組織基座，以數據驅動為循環系統，以文化賦能為生態土壤，共同構建了一個動態平衡、持續優化的IR生態系統。

　　1.戰略引領機制：從愿景到行動的共識凝聚

　　在“共同創造”模式中，戰略引領機制是實現院校研究從被動響應向主動引領轉變的核心環節。該機制通過IR的專業介入與多元主體的協同參與，構建了從戰略生成、傳導到評估的完整閉環，形成了“證據驅動、全員參與、持續優化”的戰略治理新范式。

　　其一，參與式戰略生成融合多方智慧與多源數據。以“十四五”規劃制定為例，學校成立戰略規劃領導小組，整合核心部門建立編制研究工作組與IR團隊，由院校研究部門牽頭負責規劃編制，并設立系列專項研究課題。通過組織多輪規劃調研與專題研討，廣泛邀請校領導、學術委員會、中層干部、青年教師代表及學生信息員共同參與，引導討論聚焦于數據分析證據而非經驗判斷，使規劃編制兼具數據支撐與共識基礎。

　　其二，戰略執行明確任務分解與協同責任。戰略引領機制的關鍵突破在于將宏觀戰略轉化為可操作、可衡量的具體行動。院校研究團隊運用戰略地圖等工具，將總體目標系統分解為關鍵績效指標，并協同各職能部門制定年度主題與項目清單，形成清晰的“目標—任務—責任”矩陣。在此過程中，IR人員深入各執行單元，提供方法論指導與數據分析支持，幫助各部門理解自身工作在戰略全局中的定位，有效破解了傳統戰略管理中的傳導障礙。

　　其三，戰略評估聚焦動態監測與改進賦能。院校研究構建的常態化戰略監測體系，推動戰略管理從靜態規劃轉向動態優化。通過定期采集關鍵績效數據，IR團隊生成兼具描述性與預測性的戰略評估報告，不僅客觀反映執行進展，更能通過診斷分析揭示深層問題。例如，當數據顯示學校專業招生趨勢低于預期時，IR團隊迅速啟動專項分析，協同教務、學工、招生等部門進行根源剖析，共同制定生源拓展與培養優化的綜合策略。這種“監測—預警—會診—優化”的敏捷響應機制，使戰略管理成為組織學習的催化劑，助力學校在復雜環境中保持戰略定力與應變能力的動態平衡。

　　戰略引領機制系統重構了IR與戰略管理的關系，通過將專業研究深度嵌入戰略全過程，文華學院實現了三大轉變：從依賴個人經驗的直覺決策轉向基于集體智慧的證據決策，從部門割裂的機械執行轉向協同聯動的有機運行，從周期性的靜態規劃轉向持續優化的動態治理。

表2 戰略引領機制的三個關鍵環節

　　2.主體協同機制：構建“1+X”院校研究共同體

　　主體協同機制是“共同創造”模式的組織基石，其核心創新在于通過“1+X”研究共同體的制度設計，實現科層制的協調權威與網絡化的分布式智能的有機融合，構建多中心、扁平化的治理網絡。該機制有效破解了傳統院校研究中“機構孤立”與“實踐脫節”的雙重困境。

　　在“1”的核心引領層，學校成立院校研究協調委員會，由黨委書記、校長擔任主任，主要校領導及院校研究機構負責人任副主任，核心職能部門負責人參與，形成兼顧專業獨立和業務多元的組織架構。該委員會的主要職責包括：協調學校戰略規劃、戰略行動、戰略評估相關工作；提出需要研究的重大問題；協調大型調研與數據情報的采集分析等。通過建立“戰略地圖-年度主題-項目清單”的分解體系，將學校戰略目標細化為具體的研究項目和行動方案，確保戰略目標的有效落地。

　　在“X”的分布式參與層，通過整合全校師生共同參與院校研究，形成目標統一、行動協調的研究共同體。圍繞應用型人才培養定位和個性化教育特色兩條主線，共同開展院校研究。(1)教師群體通過“行動研究計劃”將教學實踐問題轉化為研究課題，研究成果納入職稱評定與績效考核體系，形成“教學—研究—發展”的良性循環。(2)行政管理人員在跨部門協同研究中提升系統思維與數據分析能力，學校將其參與院校研究的貢獻納入干部考核體系，并通過專項培訓提升數據素養與政策分析能力。(3)各學部實施“一部一智庫”，設立特色研究所，進一步拓展了院校研究的廣度和深度。這些研究所不僅聚焦專業領域研究，還積極與業界合作，將研究成果轉化為實際應用。(4)學生群體通過信息員制度參與學校治理，其信息采集與分析能力得到系統訓練，相關經歷納入綜合素質評價，優秀信息員可獲推薦參與更深層次研究項目，實現“治理育人”目標。院校研究機構通過信息共享、資源整合與項目推進，既推動了各主體的研究能力提升，又通過分布式參與激發了基層的創新活力。

　　3.數據驅動機制：專業支撐下的證據生產與決策賦能

　　數據驅動機制作為“共同創造”模式的方法論核心，其有效運行建立在專業能力體系的堅實基石之上。該機制通過系統化的能力建設與專業實踐，將數據資源轉化為高質量的決策證據，推動學校治理從經驗判斷向循證決策的深刻轉型。

　　其一，數據素養的專業化奠基是機制運行的起點。依托教師教學發展中心構建分層分類的數據能力培養體系，針對不同主體開展差異化培訓。專職研究人員接受高階數據分析方法訓練，涵蓋人工智能應用等前沿技術；行政管理人員重點提升數據解讀與應用能力；教師群體側重掌握教學數據分析方法，實現數據驅動的教學改進。

　　其二，數據治理的專業標準構建。院校研究部門主導建立包含業務流程化、流程標準化和標準數字化的三級數據治理體系，在數據采集、分析方法與結果驗證等環節實施多源驗證、適用性評估與交叉檢驗機制，提升院校研究決策支持質量與效能。

　　其三，院校研究分析范式逐步實現專業化進階。從描述性分析、診斷性分析，到預測性分析與處方性分析，院校研究人員協同技術人員通過學業預警模型構建、招生預測系統開發、資源優化算法設計等實踐項目，在解決實際問題中實現分析能力的持續進階。

表3 數據分析范式典型應用

　　4.文化賦能機制：制度性交流與“三個共同”的組織文化

　　文化賦能機制構成“共同創造”模式的深層支撐，通過系統化的文化建構與制度性交流實踐，營造尊重專業價值、激勵協同創新的組織氛圍。時任校長劉獻君高度重視文化在院校研究中的基礎性作用，提出“共同目標、共同創造、共同發展”的組織文化，在他的推動下，文華學院建立了包括“周日晚點評”、“畢業生深度訪談”等在內的制度性交流體系，為“共同創造”模式提供了深厚的文化支撐。

　　具體而言，主要通過四類制度性交流平臺實現。一是構建常態化的師生對話平臺，強化“學生體驗驅動治理”的共識。“周日晚點評”每周日晚固定開展，由導師圍繞學業規劃與校園生活組織討論，形成的反饋摘要納入院校研究信息庫，成為管理改進的直接依據，例如圖書館空間改造即源于此機制。該平臺不僅保障學生聲音被傾聽、有回應，更在持續互動中塑造了以學生為中心的組織習慣。二是實施深度回溯的畢業生訪談制度，推動個體敘事向組織記憶轉化。每年由校領導帶隊，對上百名畢業生進行一對一深度訪談，院校研究所與學工部門聯合對訪談內容進行質性分析，形成《畢業生年度追蹤報告》，為專業優化與課程改革提供實證依據，實現從情感聯結到治理證據的系統升華。三是固化高層級戰略共識形成機制，將“用數據決策”固化為組織慣例。每年一次“暑期研討會”基于學校發展的重大決策議題進行封閉研討，在校級領導主持下，匯集多元主體，直接圍繞“戰略主題”列出“攻堅項目清單”，并現場明確責任分工與資源配置，形成從戰略分析到執行部署的完整閉環。四是培育教師專業實踐共同體，促進個體教學智慧向組織公共知識轉化。通過“教師教學工作坊”和個性化教育行動研究，圍繞真實教學問題開展專業對話，優秀案例入選《個性化教育案例集》，構建了開放分享、共同進步的專業發展生態。

　　為系統激發多元主體從“被動參與”轉向“主動創造”，文華學院同步構建了以價值認同為導向、與職業發展緊密銜接的激勵制度體系：通過設立院校研究專項課題并提供配套資源，引導師生將實踐問題轉化為研究項目；建立“辦學特色創新獎”等專項榮譽體系，強化組織認同與專業聲望；將高質量研究報告等成果納入職稱評定與績效考核體系，賦予實質性權重；推動優秀實踐案例出版并納入教學成果獎培育序列，實現個體智慧向組織資產的有效轉化。這一制度體系通過項目驅動、榮譽激勵、發展認證與成果固化的有機融合，為“共同創造”文化的持續生長提供了堅實的制度保障。

表4 文化賦能機制的典型實踐

　　“共同創造”模式的四維機制并非簡單并列，而是構成了一個相互依存、相互強化的協同系統：戰略引領為主體協同指明方向，主體協同為數據驅動提供多元場景，數據驅動為戰略引領提供證據支持，文化賦能則如粘合劑與催化劑，降低協同成本，激發共享意愿，保障價值認同。這一模型通過戰略共識化、主體網絡化、證據鏈條化與價值內化四條路徑，產生“1+1+1+1>4”的系統效應，共同鑄就了“共同創造”IR模式的強大生命力與適應性。

　　四、成效與思考

　　1.理論創新與實踐成效：決策支持功能多重彰顯

　　文華學院“共同創造”院校研究模式的實施，在多個維度產生了顯著成效。在決策支持功能方面，該模式通過系統化的機制設計實現了三個層面的提升。一是戰略決策的證據基礎得到夯實，基于院校研究的專業評估數據，學校動態優化專業結構，實現了國家一流專業建設與碩士點培育的歷史性突破。二是管理決策的協同效率顯著提高，“1+X”研究共同體有效破除部門壁壘，切實解決了研究與決策“兩張皮”的難題。三是基層創新的支持精準度持續增強，通過個性化教育研究實踐與潛能導師制的有機結合，構建了數據驅動的學生發展支持體系。

　　“共同創造”模式之所以有效，正是因為它沒有將院校研究視為一個單純的技術或管理問題，而是作為一個復雜的系統性、文化性治理問題來對待。它通過一套環環相扣的機制，同時從制度、組織、技術、文化四個維度發力，實現了從“服務管理”到“生態治理”的范式轉變，探索了一條基于“小資源基礎”的治理創新路徑，為破解當前高校院校研究困境提供了一種本土化解決方案。

　　2.現實思考：未來困境與發展路徑

　　“共同創造”模式在提升組織整體智能的同時，也面臨一些風險與挑戰：一是多主體協同的“能力異質性”問題，制約著共創成果的深度與效能。二是從“專業服務”到“協同樞紐”的定位困境，IR機構將面臨AI時代職能轉型的訴求。

　　面向未來，文華學院“共同創造”模式深化關鍵在于實現從‘機制協同’到‘智慧共生’的躍升。這一躍升的本質是從“設計好的協同”走向“自組織的共創”，從“數據支撐決策”走向“智能涌現智慧”。在此過程中，院校研究不僅要成為管理決策的“智慧大腦”，更應成為連接多元主體、激發組織活力的“創新引擎”。

　　作者簡介

　　周進，文華學院院校研究辦公室主任，教授，教育學博士，從事院校研究、個性化教育研究；

　　周依，文華學院院校研究辦公室副主任，講師，教育學碩士，從事院校研究。